对话华楠：为什么要像制作工业品一样做书？
书业当中，华楠与读客颇具争议。
这家大众出版上市公司用其独有的方法论打造了众多畅销书，并以“超级符号”塑造了黑白格、熊猫君、三个圈等诸多经典标识，也因其迥异于行业头部公司的气质而招致许多非议。
作为这家公司的创始人、灵魂人物，华楠在业内各大“圈子”中并不活跃，鲜少接受媒体采访，在众多活动上也鲜见他的身影。他对行业的诸多议论毫不关心，在他看来，“我只关心喜欢我的人，就像我做了20年广告公司，我一个广告人都不认识，他们跟我没关系。”
当其取得商业上的成功时，众多出版机构都对读客的方法论表现出好奇甚至学习的姿态。如今，华楠与读客又推出了创意生产流水线，并带着一门课登上了“得到App”。这一冲突感极强的概念让人好奇，但也让许多从业者感到不适。对于一家大众出版公司而言，如此强调工业化与流程化，是否真的能带来效率上质的飞跃，又是否能真正突破体量与规模的天花板？
带着一些争议与好奇，我们继读客上市之后，再一次面对面专访了这位广告咨询业传说中的大神、书业最具关注度的老板。
“创意生产流水线”是唯一正确的表述
《出版人》：流水线作为一种工业生产方式，在文化语境里不免带有“低端”意味，“创意+流水线”的表述势必会引发一定的争议，您是否考虑过这个影响？
华楠：用“流水线”是因为准确。罗振宇曾问我，能不能不用“创意生产流水线”，找一个容易传播的、好理解的词？我说没办法，“创意生产流水线”是唯一正确的表述。
首先创意的定义是什么呢？在我们的定义里，创意是媒介沟通与大众传播的符号化解决方案。这一句话阐述了创意要解决什么问题，解决的领域在哪里——在媒介沟通与大众传播。创意是一个符号化解决方案，每一个创意都是一个符号系统。
比如为了解决蜜雪冰城的媒介沟通与大众传播，我们提供了一套符号化的解决方案，包括品牌符号——雪王，声音符号——蜜雪冰城甜蜜蜜的歌曲“你爱我，我爱你”，品牌颜色——红白配色。
比如我们13年前的书《全中国最穷的小伙子发财日记》，为了解决书的媒介沟通与大众传播，我们也提供了一套符号化的解决方案，包括给直击母体的书名、金元宝的符号、蓝色的放射线条；我们近几年的书《半小时漫画中国史》，为了解决媒介沟通与大众传播，提供的是同样的一套符号化的解决方案。十几年一以贯之。
《出版人》：为什么创意要工业化？要流水线化？
华楠：几乎每一个做创意的人，都会遇到这样的问题：每次做创意都要现想，每个创意都不一样，每个点子都不知道从哪里来的。所以最后创意的质量也不一样，有好有坏，有的能够起点作用，有的甚至起反作用。
有时候还集体创意风暴、头脑风暴，大家在那里等待着灵光一闪、天马行空，说创意就是自由的，创意人就是天马行空的，最后一个通宵一个通宵地熬下去也没有熬出创意来。
更重要的是，因为创意生产的不确定性，灵感爆发时三分钟就能完成的工作，遇到没有灵感的时候三个月也憋不出来。于是“延期”就成了创意行业最常见的一个词，也成了创意行业管理者心中最大的痛。因为不确定意味着不可预期，后续的所有协作环节都无法提前安排，因此造成的误工、成本损失、协作摩擦不计其数。
而我们经过二十多年的摸索，实践，证明了批量化生产高质量的创意产品是可以实现的，更重要的是，这靠的不是个人经验，而是工业化的标准。
这个道理早在1913年，福特汽车的创始人亨利·福特就已经帮我们验证过了。
在亨利·福特之前，要想制造一台汽车，你必须同时是一个机械专家，是一个手工艺人，是一个设计师，说不定还是一个艺术家，然后你一个人在手工作坊里面花半年甚至更长的时间去打造一台汽车。
但福特把汽车制造的所有流程、所有动作、所有零配件全部拆解开来，每一个零配件都有它标准的生产流程、标准的质量标准、标准的验收标准。零配件生产完成后再到组装线上按照标准去组装，在规定的时间、规定的位置做规定的动作，就能制造出一台符合标准的汽车。福特的这条流水线是全世界第一条工业流水线，它改变的不仅仅是汽车制造，它也改变了工业革命的方向，改变了人类制造的未来。
使汽车这样一个本来是在手工作坊里面由手工艺人兼艺术家手工打造的，几乎是艺术品的一种商品，变成了在流水线上可以批量大规模生产的工业品。
读客做创意遵循的也是这个方法。我们把图书生产过程中的所有动作全部显现出来，进行编号，并且每个动作有顺序、有操作标准、有动作要领、有验收标准，规定每个动作的时间。按照这个方法做产品研发，读客策划的图书品效，也就是单一品种的平均销量，长期高于行业平均水平的十倍，并且未来还将持续走高。
这意味着时间可控、质量稳定，读客实现了匀速均质的生产创意。
至于人们对“流水线”的误会或争议，只需要正视它，不能躲开它。为什么叫“流水线”？因为整个创意生产的过程是滴水不漏、严丝合缝的过程，从一小时车间出来的就是一个创意标准品，我们强调的是创意生产方式，它是生产方式的质变。
《出版人》：读客的创意流水线已启用一年了，有哪些数据可以验证效率的提升？
华楠：流水线带来了新书品效的整体提升。
从车间的良品率来讲，2023年我们的一小时车间目前生产了264个新书品种，良品率达到了98%。按照成品的验收标准，只有4个不合格产品。做创意，能做到这个合格率，全世界没有一家公司做得到。4个不合格品出现后，我们立刻去整改流程。这一年里，至少有40%的产品达到了我个人的水平，有60%超过了我个人的水平。我不评判哪60%超越我个人的水平，我们追求的是标准。未来，良品率的目标是达到99%以上，一年不能超过两个次品，次品被发现后，还会返工重新再做。
对合格品的定义，是产品到市场上一定不会亏损。有些产品可能一年或两年以后才能判断是否是良品，不过我们在出品的时候可以用工业标准来看。比如一瓶水卖出去，顾客喝了不会拉肚子，这肯定是可以判断的，但拉不拉肚子，顾客没喝怎么知道？商品没有消耗完之前，是很难判断的。
“保证任何环节的确定性和标准化”
《出版人》：工业品的良品率是有相应的数据指标作为支撑的，它非常客观。但是非标准化的图书呢？如果以图书的封面举例，评价其是否是良品的指标是什么？
华楠：判断创意好坏的标准应该是什么？我们一直依据的是人类行为的规律。我永远在讲“货架思维”，在货架前人们是怎么思考的。
我经常说我们的方法有一个原点，就是真有一个人从货架上把我们的商品买走，这件事情是真实发生的。那我们去观察、分析他的行为，这就是人类行为的客观规律。创意的零配件及创意发生作用的必然性取决于人类行为的客观规律。为什么创意是标准的，为什么创意应该是标准的？因为人类行为是有客观规律的，客观规律是不随意志转移的，就像万有引力一样。
书从货架上被拿起之前，必然要先被看到。
（读客一本书的封面是由16个零配件构成的）
通过什么来吸引购买者的注意？——超级符号，这是基础。超级符号是其中重要的零配件，它的功能是传递有效信息，在货架上第一个被看见，看见后购买者会觉得这与自己有关，这就是文化母体。超级符号把购买者的视线吸引来之后，购买者的视线一定会看向书名。书名应该在封面上1/3的位置，但很多书的书名放到了封面的下1/4位置。书名就像一个人的眼睛，长在鼻子上是正确的，长在鼻子下就是个怪物，购买者不会产生沟通的欲望。书名的功能在于沟通，不在于审美。我们的书名永远在上1/3位置，永远用最大的字体，这是产品的标准。
购买者产生沟通的欲望后，你要给他一个购买理由，告诉他这本书有什么用，可以获得什么价值。购买理由只能有一个逗号，这个逗号也是一个零配件。你不能因为觉得逗号不值钱，进车间就抓一把，你只能带一个规规矩矩的逗号，放在购买理由中间。购买理由的前半句和后半句有功能的区分，前半句激活母体，后半句提供价值。
购买指令必须包含一个动词，做了这个动作就能获得价值。有动词就推动他行动，看完这句话，他还想继续跟你沟通，这说明他对购买理由提供的价值是认同的，这个时候就要快速向他证明这本书确实能提供价值。比如“怪不得村上春树读了12遍”“余华不吃不喝疯了般读完”，这些都是证据。购买者看了这些证据之后已经心安了，不过大概率会把这个书放回去，这时候我们要给他下达一个购买指令：“翻开本书，你将获得……”基于前面的沟通，消费者已经对你产生了基本的信任，这时就要鼓动他尝试。
因为消费者的每一次购买行为都是这个流程，所以创意就是可以被标准化的。
《出版人》：刚才您谈到了标准，在读客的方法论里，有一套完整的规范。但有大量的反例证明，书名不放在1/3处也能成功。文化产品是多样的，如何明确其标准？
华楠：我们要保证的是确定性和标准化，并不需要很多招数。要确保的是每一个人的动作，每一次的动作都有效率，会产生必然的结果。我们通过理论推导出人们看一本书的时候，习惯是在上1/3处看到书名。考虑现实情况，书店和报刊亭为了节省空间，陈列图书时经常只露出上半部分，放到货架上购买者就能看到一本书的书名。
书名放在上下左右都行，但放上面是最合适的位置。更重要的是，书名的位置定下来之后，每次设计封面的时候，设计师不用再去思考书名的位置摆放。这些“废动作”节省的时间都是金钱，都是生命。不用每次都去琢磨，按照确定下来的动作直接做，就是工业化的表现。要想大量复制高品质的产品出来，就要尽可能固定动作。
但你看绝大多数公司设计的封面，字怎么放，图怎么设计，没有规定，全靠设计师一时的想法，全靠“我觉得”“我的感受”“我作为一个读者”“我作为一个消费者”“我的品味”……有那么多的“我”。
《出版人》：研发流程中，您的判断占据了非常高的比重，这不是一种主观吗？
华楠：98%的良品率指的是在我不做判断的情况下，出车间的产品研发通过率能达到98%。我做判断后，找出了两个不合格产品。我的作用只在于杜绝这两个错误，从公司经营来讲，那两个次品，如果我不判断，失败就失败了，也没有什么影响。
我现在的作用，是用方法跟大家重新把他们的东西捋一遍，我要舌头起泡、耳朵起茧地一遍又一遍地讲。我要做的是彻底地退出自己的个人喜好，因为我们是在生产工业品，不是在做艺术品。有一件代表性的事件，也改变了我后面作为验收人的方式。2022年读客出品的《生死疲劳》，设计师把《生死疲劳》封面小样给我看的时候，我说这个东西我不太喜欢，那是我最后一次否决创意，最后一次不按方法去否决创意。
设计师就说，老大，我是严丝合缝按照方法生产出来的，你说哪个地方不符合方法？我说那行，确实是。你严丝合缝按照方法生产出来的封面，我没有权利否定你，可以安排下厂。下厂就卖了快100万册，这是方法的威力，我要别人遵循方法，我自己首先要遵循方法。
从那以后我如果要提不同意见，一定是依据我们的方法来，方法就是裁判。方法在不断的迭代过程当中，就是要消除各自不同的理解。所以我们要僵化，而且是要先重复再理解。
《出版人》：“僵化”这个词在行业里面其实冲突感很强。
华楠：“僵化”不是我说的，是华为的CEO任正非说的，他在《活下去是企业的硬道理》中说道：“我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”
我们讲动作要僵化，流程要迭代，就是当员工在生产一个单一产品的时候，必须按照流程来做动作，他的创造力可以发挥在观察自己动作的改善空间上，就是要每天不停地迭代流水线。在读客我们说要生搬硬套、死记硬背、滴水不漏的时候，其实它需要更多的创造力。它不是把人限制死，而是让人去改善更高层次的东西，就是生产工艺的动作。
《出版人》：工业流水线的生产要素往往是确定的，但版权和文本是依赖个人判断的，那如何确保其效率和工业化？
华楠：首先，版权也处于流水线体系中，流水线上要有经验丰富的版权经理。我们要拼命培养的是见多识广、经验丰富、判断力强的版权经理，他们使用的是版权采购流水线。
版权采购依据文库，版权部的任务是为文库编辑部提供弹药。看到一个版权的时候，版权经理依然要用文化母体去判断它在中国有没有市场，然后把这个版权镶嵌在适合文库的编号上。版权经理第一次提报时，就已经明确该版权采过来放在多少号上，这个号就是未来出版该书的文库编号。如果竞价没有成功，编号取消。
值得一提的是，我们现在采买的版权已经做到了两三年后的编号上，完全是流水线化的。
人为的因素是无法避免的，但我们是在这基础上再做流程化和标准化。就像讲到创造力时，有人说流水线方法有了，那按部就班、生搬硬套、严丝合缝地做就能生产出标准品，这会扼杀人的创造力。其实流水线恰恰放大了人的创造力。同时对公司来讲，也不再依赖个人的创造，因为人人都可以做出标准品，人人都可以做出好的创意。
《出版人》：这两个是有区别的。流水线或许可以生产更多符合基本标准的创意产品，而不是让好的创意更好。更好的创意体现在什么维度上？
华楠：准确来说我们没有好的创意，只有标准创意。你的创意是不是符合客观规律，你的每一个零配件是不是严丝合缝地回应了客观规律。
光有标准创意是不够的，还要有极致的打磨。标准创意只是一个基础，保证基本方向是对的，它距离产品的最终形态还有很长的路要走。
比如我们研发的一本畅销书叫做《沙丘》，是一部在全世界非常著名的科幻小说。但是在读客这个版本出来之前，它在中国一直都卖不动。因为它叫沙丘，那我们就在沙子里面画出一个星云，然后它又是太空歌剧这样一个科幻类型，所以我们给了这样一个标准创意。按照我们的生产流程很容易就想到这样一个创意。
然后我们就开始了一个漫长的、极致的打磨过程。我们讲“封面符号哪里找，海量参考少不了”，首先去找海量的参考，找到海量的星云的参考、沙子的参考、沙子被手指画出形状的参考……各种各样的参考。海量参考要先行，找完参考之后，我们开始一粒沙一粒沙地打磨这个封面。
我经常强调说，每一粒沙该在什么位置就必须在什么位置。最终打磨出了一个极致的封面，所以这本书后来非常畅销，完全扭转了这本书在中国的命运。
标准创意的好与不好，就好像一辆汽车的轮子到底圆不圆，气打得足不足，因为一个标准创意到一个好的超级创意之间的距离，不是原理上的差异，是打磨上的差异。我们有一个打磨宗旨叫“一粒沙一粒沙地挑，一根毛一根毛地捋，捋到最后一根毛为止”。就是看书名这个“零配件”还有没有瑕疵，如何让这个书名变得更有视觉冲击力，如何让书名更加清晰。比方说购买理由永远有一处变色，变色的这一处，实际上是阅读价值的部分，它可以实现跳跃阅读，可以让读者快速获取这本书的价值。
16个零配件都有打磨标准和验收标准，一个标准创意从出车间到下厂，它经过两个星期的打磨之后，一定会成为一个极致的创意。
《出版人》：以销售来衡量，您打出60分的产品追求目标是什么？
华楠：保本，我们追求的目标就是每本书略有盈利。现在是1%的书养活了99%的产品。我觉得整个出版业平均下来是没有利润的。
新书当年能加印就算是盈利了。我们加印的品种数应该在50%左右，码洋占60%～70%。2023年1月-5月，因为外因，出版的速度有点慢，只完成了60%多新书品种的研发，但计划新书码洋完成了97%，今年可能会达到接近翻倍的效率。大量未出版的新品卡在了一些外部环节，但已全部完成了产品研发。这也是流水线目前遇到的不可控因素，我们的管理没有到那里，造成流水线上的滴漏，现在我们要求所有产品必须提前半年完成策划，并且严格按照流水线准时下厂。
管理者要永远在一线上
《出版人》：从管理的角度，流水线启用后，您个人的角色是否发生了变化？
华楠：拿版权举例。版权委员会11个成员拥有投票权，版权是否通过我也只有1票表决权，99%的情况下我都是跟着投。在版权判断上，我会开版权战略会，我要确定的是采买哪些版权、版权结构如何、版权运转周期。具体到每一个版权上，我基本不做判断，我提报的版权被否也是很常见的。
在生产上，我最后一次扑在封面上写文案做创意，是2010年做《侯卫东官场笔记》的时候。之后我就开始退出，今年出车间的264个品种，没有任何一个创意是我做的。我会给意见，意见被采纳的可能有10个左右，我不过多干预。但管理者要永远在一线上，给大家做示范。
《出版人》：相对于工业的超级工厂，您觉得读客在规划组织结构上会有哪些难点？
华楠：难在两点。首先最难的是流程，是流水线的固化。我经常说动作要僵化，动作要和流水线的要求一模一样。流水线要迭代，每一天流水线都不一样，都在改善，这是我们引入丰田生产方式的核心原因。丰田生产方式讲究迭代，一条生产线上百年不断迭代，而且做到迭代又不走样，一直能够生产出标准品，标准品的质量还越来越高。
其次难的是产能地狱。现在我们在产能地狱的坑里，虽然找到了正确的方法，但由于之前从未干过，需要慢慢摸索细节。读客过去一年发生过4次质量事故，这是绝对不可以容忍的，这意味着一年内断了4根手指头。目前已有两三个月没有发生事故，这种状态会不会持续，还要看流水线运行迭代的情况，如果再过一段时间还是一直没有事故，我们就可以提速了。
读客现在的流水线相当于1913年的“福特式”流水线，它是一个粗糙的、充满漏洞的，有很大提升空间的流水线。
《出版人》：流水线的编辑们也在研发吗？
华楠：流水线上的所有动作都是编辑自己记录产生的，我没有规定其中任何一个动作，流水线是全员一起来迭代和建设的。
这套方法应用近20年了，绝大多数动作都已经固化了，现在我们把这些固化的动作编号连起来，产生了第一版的流水线，现在每周都在迭代。大家的积极性和热情也很高，大家按照流水线生产，周周都出优质创意，也能感受到自己工作的成效。
曾有别的公司打电话安慰我们，说你们真可怜，成了流水线上的螺丝钉。我们笑一笑，能怎么辩解呢？有了流水线后，带来的是产能爆炸，产能爆炸根本上是组织管理的结果。
目前流水线上的编辑，职业成长路径有两条：第一，做一个优秀的流水线上的操作员，可以不断生产出高品质的产品，走专业化路线；第二，在按照流水线操作的同时，还可以对流水线进行迭代改善，走管理路线。职业发展空间会更广阔。
流水线生产出来的产品，比不用流水线生产的产品，成功的概率高很多倍，收益也自然会放大。人最强的能力不是自己能干活，而是能够帮助别人成功，这是在流水线上工作的一条发展路径。
《出版人》：过去几年，出版业的头部企业在组织结构上喜欢使用产品经理制，用产品经理做图书生产的全流程管理，在创意流水线里是否会有这样的角色？或者说创意生产流水线就是反产品经理制的？
华楠：我们不叫产品经理，我们按照车间主任、小组长、家族长来设置。整个产品研发中心分为几个家族，家族是用人名命名的。一个小组长培养了另一个小组长，就会组合成为一个家族。这是读客前些年请海底捞人力资源来搭建的组织架构，到现在为止这一套方式运行良好。
流水线的建立，本身也是家族合力做出的模板，做出后再统一模板，然后再应用到每一个小组里。小组下有责任编辑，责任编辑就是车间主任，负责管理着这条流水线上所有产品的质量，责任编辑负最终责任。
小组长并不能对单品负最终责任，如果单品发生质量事故，不会惩罚小组长，而是惩罚家族长，家族长负责的是会前会的判断，即零配件的验收环节。错误都犯在会前会上，也就是在定母体环节发生错误，我们的4次质量事故全部指向母体。定母体是除了要懂各种技术方法之外，还需要人生阅历。一个产品研发进到流水线车间进行组装的时候，按照流水线操作，其实是没有犯错空间的。我们现在是一小时创意组装车间，即一小时内完成所有的零配件组装，今年目标是要迭代到45分钟以内完成创意组装，未来我们的目标是缩短在30分钟以内。
《出版人》：在行业里面，您觉得创意生产流水线能不能复制？
华楠：可以复制，但估计要在20年后。第一代创意流水线的人，肯定是以我为首，流水线不是我脑袋一拍就可以搞，是靠过去20年里意志坚定地对方法论不断重复和实践，才有打造流水线的可能性。
现在，读客不算成功。要说成功，至少得是千亿级的企业，才会成为一种真正的商业现象，才会有顶尖的院校讲授创意流水线。从那里培养出来的学超级符号学、创意流水线的学生，会认为照着我们的方法论做创意是天经地义的，那时才会有公司广泛地使用。
今天是有很多公司在学，我还看到一个在地上摆一张纸板上面写着“我学华与华5年，专业做策划”的例子。确实有很多人热情又积极地学，但我觉得基本上都限于技法。
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