路金波敲响果麦上市钟：一群理想主义者的胜利

所有商业最终会走上两条截然不同的道路：一类沉溺于传统，渴望回到更简单更盈利的过去，然而过去永远不会回来；另一类生机勃勃，拥抱革新，正在重新发现未来的商机。

——贾斯汀·史密斯，彭博传媒集团首席执行官
从媒体的角度看商业，鲜有比上面这段话更为精确的总结了，因此它也被人称“编剧教父”的剧作家、传媒学者罗伯特·麦基置于自己的经典作品《故事经济学》的序言中。而作为麦基的粉丝与其作品的简体中文版出版商，果麦文化董事长路金波想必对这一论断心有戚戚。2021年8月30日，果麦文化传媒股份有限公司（简称“果麦文化”，股票代码“301052”） 于深圳证券交易所上市。根据公司招股书，果麦文化此次发行新股1801万股，占发行后总股本的25%；每股发行价格为8.11元。招股书还显示，果麦文化致力于为当代读者提供“价值和美”的文化产品，主营业务包括图书策划与发行、数字内容服务、IP衍生与运营三大板块。2020年，公司营业收入为3.55亿元，归属于母公司所有者的净利润为4089.15万元。在北京开卷信息监控的大众图书公司码洋排名中，果麦文化2020年度码洋占有率排名第八，古典文学、历史、戏剧诗歌、散/杂文、少儿文学及绘本的码洋占有率均在市场前五。


2021年8月30日9时30分，开市宝钟敲响，果麦文化于深圳证券交易所上市作为今年第四家通过证券市场“大考”的出版企业，登陆创业板的果麦文化不仅把2021年的出版上市潮推向高峰，也势必会让资本市场对民营书业的关切进一步升温。然而我们不禁要问：上市对果麦而言究竟意味着什么？果麦的上市，又会给出版行业带来什么？与已经上市的大众图书公司“前辈”新经典、读客不同，果麦是一家不太容易被标签化的公司，从不同时间锚点、不同业务模块来观察果麦，你甚至能得出截然相反的结论——在它的身上，保守与创新并存，变化无时无刻不在发生，而这种内生的矛盾感正是果麦的独特之处。如果把时间定格在果麦递交招股书的2020年夏天，你会发现这家公司是五彩斑斓的大众图书市场中一抹少见的稳重色彩。在河南的小村庄度过童年的路金波对耕作这件事格外亲切。总把粮食挂在嘴边的他坚信，即使是在精神产品的世界里，也需要有专业的农作物供应商。作为一个“排版匠”，果麦要做的就是用自己多年来积累的手艺培育这个时代所必需的有机文化食粮。然而这种稳重并非果麦的常态，此前不是，之后也不是。我们不要忘记，路金波和他的团队是一群从互联网“跨界”进入出版世界的“野蛮人”，他们的野心从来不容低估；而从果麦创立至今几轮融资、对赌的情况来看，从始至终，做大规模、做宽外延一直是这家公司奋斗的目标。五年前，横空出世的IP概念颠覆了所有文学出版商讲故事的方式；而如今，短视频、直播在以更深刻的形式改变着图书销售的逻辑。潮起潮落间，路金波展现出了出版人之外的另一种面相——这位曾经的微博红人先是自认制片人，开启了出版人转战影视圈的先河，如今又拿起了手机直播，以“路老师”的身份劝人多读好书。与此同时，果麦也几乎没有错过任何一次环境的变化，从新媒体到影视再到短视频、直播，永远抢着吃第一只螃蟹的果麦，俨然已经成为当代媒介形态变迁的重要样本。而果麦在“出版+”道路上的试错、纠偏、再出发，也为处于巨大不确定性中的书业同行指出了一条颇具前瞻性的发展路径。

2020年11月，果麦文化成功过会，路金波（右二）喜不自胜
回到果麦本身，这家公司究竟如何看待自己，又将如何看待自己所处的行业？我们不妨重返麦基所擅长的领域，从一家公司呱呱坠地，乃至更早的故事说开去……
#01路金波VS路金波
未来十五年，出版商一定会消亡，但我的公司还能存在。
——路金波，2008年
2012年，路金波的第三个本命年，果麦文化正式成立。以此为界，他身为出版人的生命也被划分为泾渭分明的两段。亲手敲响开市宝钟，对于很多人而言都是毕生的声誉的巅峰，但在路金波这里则未必如此。早在创立果麦之前，路金波鲜衣怒马的形象便已广为人知。华语文坛在21世纪的第一个十年理应属于火箭般急速蹿红的75后、80后，而在这批笃信“出名要趁早”的年轻人中，路金波无疑是火得最早的几个人之一。世纪之交，二十岁出头的他就以“李寻欢”为名驰骋初具规模的网络文学沙场，以“网络文学三驾马车”之一的身份成为流行文学史的重要注脚。而后经济学出身的他转投文化商界，加盟了当时如日中天的文学网站榕树下做总编辑。2002年，榕树下被转卖给了贝塔斯曼，作为“嫁妆”的一部分，路金波带着二十来号人，在这家德国传媒巨头旗下开启了自己的出版人生。初来乍到、无知无畏的路金波很快登上了自己作为出版人的高光时刻。在青春文学爆发，“九零后”文化消费崛起的那些年，他敏锐地洞察了市场的风向，加之其一贯的对大牌作者的亲和力，让这个出版新兵摇身一变成为行业红人，韩寒、安妮宝贝、王朔、饶雪漫、郭妮等一众作者在他身旁一字排开，仿若一棵棵枝叶葱郁的摇钱树。那是路金波最意气风发的时代。钱来得太快太容易，多少让他有点口无遮拦。除了出版行业15年消亡的“预言”，他还有一段论述流传甚广：16-（16岁以下）和60+（60岁以上）群体的钱最好赚，后者是“百家讲坛”的菜，前者则归他路某人所有；至于中产白领及知识分子市场，“太难对付，咱不碰”。

路金波在果麦文化上市仪式上致辞在媒体和同行的眼中，文学青年“李寻欢”已经踪迹难觅，只剩一个张牙舞爪的书商路金波，在他的流水线上加速制造着明星作者与文化快销品。但接连在几家公司的高开低走，也让路金波不免开始自我怀疑：自己在出版行业取得的种种成功，究竟是偶然还是必然？他理想中的出版，是否是一个能够传之久远的事业，还是一场在市场短暂、非理性的繁荣中炸裂的烟花，短暂的绚烂之后终将化作云烟？卖书的生意做到第十年，出版商路金波才发现自己真正爱上了书，爱上了出版这件事。经历了事业、生活的多番变故，36岁的他试图与过去的自己划清界限。他不再留恋文坛、商场里的那份光鲜，倒更愿意闷在家里翻书。当他最终选择重出江湖，过往的灿烂与荒唐被他一笑置之，身上反而多了几分禅意：如果你在出版行业挣到了快钱，那只可能是偶然事件，而且你终究会把这笔钱吐出来；因为出版不是一门简单的生意，它不能被工业化、偶像化，有些事情只有时间能给出答案。在变得更加低调的同时，路金波也在变得更沉得住气。他在勾画果麦的蓝图时，脑子里对标的是企鹅兰登、商务印书馆、派拉蒙这些文化史上伟大的企业，其中最短也有接近一百年的历史。文化产业之外，苹果和麦肯锡咨询公司身上的某些特质，也深深打动了他：他希望这家初生的公司能像乔布斯一样，做出改变世界的、极致美好的产品，又能像马文·鲍尔一样，关注每一个员工的成长——苹果的“果”和麦肯锡的“麦”，自此也成为“果麦”二字的非官方释义之一。而在果麦文化总裁瞿洪斌的眼中，正是这份初衷，让果麦最终变成为了今天的样子。瞿洪斌是路金波的老搭档，也是见证了果麦文化创立、壮大的“一号员工”。2006年，瞿洪斌离开效力多年的云南人民出版社，孤身来到上海加盟榕树下，一时引起行业热议。在体制内，瞿洪斌已经把一个文学编辑能做的事情做到了极致，他的成名作是与《收获》杂志合作的“金收获丛书”，和早年的路金波一样，莫言、贾平凹、余秋雨、余华、池莉……中国最有名气的作家一时都被他聚拢在身边。这位云南全省最年轻正编审居然会在事业的上升期选择“下海”，下家还是一家前途未卜的外资企业，在许多人眼里，这都是一件匪夷所思的事情。

路金波（右）、瞿洪斌在果麦网上路演现场“一开始我并不想自己创业，我觉得我离创业还有一点距离。”回忆15年前自己的选择，瞿洪斌如是说：“在国有企业待久了，我更想找一个有智慧、有才华、有理想的人来搭伙做些事情。”2006年的路金波可能在智慧和才华的层面更为突出，但一路相处至今，经历过几次创业的浮沉后，瞿洪斌最为欣赏的，还是这位搭档的理想主义。“我们都是文人出身，文人气质特别浓，说实话可能浓得有点过了，以至于果麦有时会把对商业的追求摆在第二位。”瞿洪斌告诉《出版人》，“果麦就是要做我们喜欢的东西，不喜欢的宁可不做，哪怕再赚钱也不做。”而果麦另一重理想主义则表现在对人的关怀，这也是这家公司在人才流动频率极高的文化产业内始终保持着团队稳定的原因之一。“同行都说，果麦是福利最好的出版公司。这并不是因为我们有钱，实际上果麦在创业之初，哪怕口袋里穷得叮当响，也一直把员工的福利放在很优先的位置。”瞿洪斌说。在公司只有几十人，每年只能做不到一百本书的时候，果麦就试图解决员工在公司附近租房的问题。“当时我们就做了一个决策，只要员工租住在离公司步行15分钟之内的地方，公司就给他房租补贴，补贴一般能帮助员工承担房租的一半左右。”瞿洪斌说。补贴的规定出台时，瞿洪斌问路金波：我们的预算是多少？路金波霸气回到：没有上限，该多少就是多少。“我觉得这就是我们理想主义的一个侧面”，瞿洪斌表示，“因为我们始终相信，如果一个公司的员工生活得没有尊严，那它就不是一个好公司，尤其不是一个好的文化公司。”


2016年10月，果麦版《小王子》累计销量突破两百万册，瞿洪斌（右三）和《小王子》基金会主席奥利维尔·达盖（右四）在沪举行发布会，见证《小王子》最畅销简体中文译本的诞生
“对于出版，我个人没有特别强的宿命感。”接受采访时，路金波如是说。他承认过去自己看轻了这门生意，并表示即便是在果麦成立之后，自己也曾“动摇过”，“花了几年时间去看了看外面的世界”，把不少心思放在了影视和其他IP的延伸上。但兜兜转转，最终一切实践都指向了一个结论：出版才是创意、品牌和技术融合的基石，是内容、IP和用户链接的起点，也是这家公司的立身之本；路金波的一切野心，都由这个他被迫进入的行当赋予，也只能通过这门曾被他看衰的生意来实现。尽管离自己预言的出版行业“死期”越来越近，但路金波学会了不以为意，他变成了一个长期主义的信徒，希望果麦和自己都能与这门生意一直纠缠下去。这一愿景也获得了团队的支持——2017年，27位持股的果麦合伙人在杭州梅家坞连开了三天会，从头梳理一家出版公司生存和发展的逻辑，其中“果麦为谁服务”是讨论的焦点之一。当四十岁的路金波开始反对三十岁的自己，来到不惑之年的他也意识到，过去他认为“太难对付”的中产圈层，才是未来文化市场真正稳定的消费主体，也是果麦最终要仰仗的核心客群。然而这不意味着路金波十年前对这一群体下的判语有什么不对——都市新中产的口味依然刁钻，甚至更胜过往。果麦究竟有何底气赢得他们的芳心，进而引导这一群体的文化消费？围绕这个议题，路金波和同事们在实践中找到了自己的方法论。

#02

内容不是天生的赢家
在果麦，任何人不可以被强迫做TA不相信的事。也尽量避免做不喜欢的。
正过来说：果麦人做相信且喜欢的事。——《果麦基本法》，2021年7月26日版“网红书商”“明星书企”，是行业内外对路金波和果麦的普遍印象。这个印象当然并非空穴来风。在果麦成立之初，韩寒、安妮宝贝、易中天、冯唐等头部作者的确为公司带来了第一桶金，其中的许多名字也出现在果麦文化的股权结构表里，成为了后者的股东之一。然而果麦能存活至今、规模不断扩大，靠的绝不是个体的魅力和“大腕”们的捧场，路金波本人深知这一点。从产品的角度看果麦，我们可以发现一个复杂的品类生态：从销量始终占据国内竞品市场榜首的《小王子》到几乎以一己之力拓宽了古典文学图书想象力的《诗经》，从《浮生六记》《月亮和六便士》等不断刷新市场认知的公版图书，到《易中天中华史》《皮囊》这样长销不衰的经典原创作品，再到疫情期间意外走红、单靠新媒体流量就实现百万级销售的《蛤蟆先生去看心理医生》……几乎每年，果麦都能为行业带来与众不同、领域各异的全新案例。

在图书出版领域，果麦总能带来各种与众不同、领域各异的爆款案例“过去我们的腰部产品是非常少的，现在我们全靠腰部活着。”路金波透露。这个曾经只重头部的出版人非常乐于看到这种变化：注定会火的产品万里挑一，更多内容不是天生的赢家，上面列出的爆款，就有相当大的一部分是从腰部蜕化为头部的，这个过程既要考验果麦的判断力，也要依靠编辑一本一本地实现。根据公司招股书，从2018到2020年，两年内出版的新品在果麦图书销售的占比始终在50%上下，新书、老书两条腿走路，印证了果麦在出版领域已经达到了业内不多见的平衡状态。而果麦的元老都知道，这种平衡来之不易。“以前果麦是没有选题会的，选题都是来自于金波和高管们，和很多公司一样，最后由老板来拍板。”瞿洪斌说。这一模式在2014年发生了变化，这一年果麦建立了选题会制度，要求各个编辑部、每个编辑都有研发产品的动力和责任。这样的选题会每年要开200多场，任何一个编辑，不论资历、方向都可以提案，并在48小时之内得到包括路金波在内的选题委员会的票决。

果麦位于北京、上海两地的产品部视频连线讨论选题也正是从这时候开始，果麦拥有了一个不完全依赖创始人的文化，并逐渐形成了今天所见丰满的产品体系。“有些人喜欢做文学，有些人喜欢做社科；有些人喜欢做原创，有些人喜欢做翻译引进版——喜欢就去做，这就是果麦的风格。”瞿洪斌说。在《外婆的道歉信》横空出世之前，果麦是没有引进非公版外国文学作品的先例的，但这并没有阻碍吴涛——一个刚刚跳槽到公司不久的新人——坚定要做这本书的决心。与之类似，《蛤蟆先生去看心理医生》的编辑周喆也并非科班出身的社科编辑。“很多书下印厂之前就知道能卖百万册，但是有些书卖得好，真的要靠自己努力。”周喆说。首印仅有6500册，却在上市不到一年就销出近200万册的《蛤蟆先生》一书，就是对此最好的例证。在商品严重饱和、接近半数图书年销售量不足10本的中国图书市场上，想要让每一本书都成为潜在的“爆款”，无疑是一件艰难的事。而除了“做自己喜欢的事”的精神激励，果麦在方法论层面也有其独到之处。在出版业内，品牌统率产品是通行的做法，而策划编辑、产品经理们常常挂在嘴边的，则是“赋能”这样高度互联网化的词语。果麦并没有抛弃自身品牌的建设，也不否定编辑需要给一本书带来增量，但相对粗暴地套用模板和耸人听闻的宣发战略，他们更希望让每一本书都能“如其所是”，以应有、正确的，符合产品本质的样貌示人。“在果麦，产品线一直是一个模糊的概念，我们觉得，所谓产品线就是一个单品再加一个单品……产品的优先级是大于产品线、大于子品牌，甚至大于整个果麦的品牌的。”吴涛告诉《出版人》。这就决定了，他可以在《外婆的道歉信》中进行公司其他产品从未有过的实验。“在做一本书的时候，我们就会设想，读者会在什么样的环境下阅读这本书，并基于什么样的理由把它推荐给其他人——如果仅仅是因为这本书好看，这个理由明显是不充分的。”吴涛说。在他看来，要想真正调动起读者的推荐欲，就要往书里埋一些小心思，而在《外婆的道歉信》这里，这种心思最后以和故事里一模一样的一封信来体现。为了做出这封信，吴涛找了10个外国人，对照他们的笔迹，看哪个更接近书中外婆那种不羁的风格；写好的信被放进信封里，信封上写着：读到最后前，千万不要打开。“这封信的用处，除了要给读者一个惊喜，更重要的是给他一个分享这部作品的切口。”吴涛表示。在后续的产品中，他还用上了杯垫、桌布——不是为了周边而周边，而是要给读者拍照分享的动作创造环境。

《外婆的道歉信》里的一封手写的书信，成为社交媒体口碑传播的万能钥匙“如其所是”的概念，最终被果麦提炼成了“金字塔原则”。金字塔的第一层是书名、作者名；第二层是“那一句话”，也就是能如实描述产品且用户感兴趣的一句话，路金波声称，这才是产品的本质，是整个营销过程的旗帜。和果麦的编辑聊书，总会不约而同地把话题聊到“金字塔”上。“一本书价值的传达，势必是自上而下的，书名就是金字塔的尖，你得先让目标读者看到这个尖，他们才会找上来。”吴涛表示。《外婆的道歉信》原定的书名很长：“外婆让我告诉你她很抱歉”，吴涛很喜欢这个长句，但路金波却给出了不同的意见。“之前的书名很好玩，但它更像一个小圈子里的聚会。”路金波说，“如果改成‘外婆的道歉信’，那就是一场大规模的狂欢了——这种内在的冲突感，能帮一本书找到更多的受众。”吴涛起先还有一点不服气，但后面发生的事情证明了路金波的正确。“我不得不承认这个书名改得很成功——如果真的用原书名，我想它绝对卖不出一百万册，可能在电商页面上都没法搜索。”吴涛说。无独有偶，《蛤蟆先生去看心理医生》也在书名上纠结了很久：这本书的简体中文版此前有两个版本，书名分别是“蛤蟆先生的希望”和“青蛙如何变王子”。“两个书名都很有童话感，但也都没有把心理层面的东西表现出来，读者可能没法第一时间get到阅读的理由。”周喆表示。而果麦最后选择的书名，能让读者在看到的瞬间同时获得两种感觉：首先，它是一个童话，能传递出一种亲切感；其次，它是一本心理疗愈的书，具有它的专业性和经典的地位。“这才是一个合格的塔尖。”

《蛤蟆先生去看心理医生》的封面同样数易其稿，最终果麦选择了兼具童话感和经典感的版本“当我们在做一本书的时候，最难的往往不是如何把它做得多花哨多夸张，而是如何去准确地描述它。”周喆告诉《出版人》。一个书名、几句文案、一张封面，“只看结果，你可能觉得这些都很简单，但它们产生的过程却是无比复杂的，投入了编辑的很多心血。”而在金字塔之上，还有一重俯瞰众生的观念统摄着果麦的出版，那就是美。在最新版的《果麦基本法》里，“美”是独立于价值观、方法论的一个大章节：“美是果麦的根本基因，设计力是果麦的核心竞争力。”路金波在《基本法》里写道。身为一个“果粉”，他提醒自己的同事：乔布斯是一个排版工，最终彰显一家公司伟大之处的，往往是细节。在对美的追求上，果麦确实走到了行业的前列，至少在投入上是如此。瞿洪斌告诉记者，目前绝大多数大众出版机构的封面、装帧设计都会采用外包制，唯独果麦不同，这家公司超过95%的产品都是在内部设计的。“果麦之所以这样做，是因为只有把优秀的设计人员招进来，通过公司精神的传达，使得大家在审美上有一个相对统一的标准。”瞿洪斌说，“最终我们的产品，不管是封面设计还是内文排版，都有一种鲜明而独特的气质——虽然‘果麦’两个字很难找到，但是果麦的范儿就摆在那儿。”果麦与同行另一个不一样的地方在于：对于一本书的选纸、用料，什么最合适就用什么，成本并不是首要考量的因素。“很多出版公司做书首先就是算账，定价在先，成本根据定价走。为了压低成本，最终往往会用次一些的纸张，或者就是压印制的工价，最终呈现出来的就是一个相对廉价的东西。”瞿洪斌表示，“而果麦宁肯降低利润的空间，也一定要提供一个让我们完全满意的产品。因此这几年有一个有趣的现象，许多印刷厂出去拉生意的时候，往往会很自豪地讲：果麦的书是在我这儿印的。”

当每一个产品付印，果麦的品控团队会来到印厂，监督整个印制的流程当一本本投入了心血和财力的图书走出印厂，接下来等待它们的将是市场的检验。在低折扣泛滥、渠道持续分化的环境下，如何打通市场，确保好产品获得好的回报，决定的不仅仅是一部作品的成败，还有一家公司的生死。在这个问题上，路金波和果麦展示出了与文字匠人截然相反的面向——他们希望通过流量、连接，把出版这门老旧的生意变得性感起来。

#03把出版做成一门toC的生意
幽默、可爱、善良，我觉得那就是残酷生活里，那些拉住我们的东西。——小嘉，抖音视频博主周喆抱着一摞《蛤蟆先生去看心理医生》来到会议室，果麦互联网产品部的一众主编已经在里面等她了。因为公司上下对《蛤蟆先生》的期待值并不高，周喆在这本书上所能调配的营销经费只有1200元。在成为一个编辑前，周喆也做过营销的工作，因此她深知如果像过去一样找媒体、发通稿、买推荐位，“这点钱一天就花完了，还不够塞牙缝”。所以她最先找到的是果麦内部负责新媒体的同事们，小嘉正是其中之一。“第一次看到《蛤蟆先生》，我就认定了——这是我想要推的书。”小嘉说。其他账号的主编也同样很喜欢这部作品，在几轮密集的短视频“轰炸”下，周喆多少有点意外地发现，手上的1200元还没花出去，图书就已经登上排行榜了。一年之前，小嘉还只是果麦一位普通的员工，而如今她已被视作公司最宝贵的财富之一。小嘉的日常是这样的：8点起床，写脚本，午饭后开始录制短视频，下午三点多步行到公司（没错，她也享受果麦发放给员工的房租补贴），和同事讨论选题……到了晚上，她把剪辑好的视频上传到抖音，随之而来的就是数万条点赞和留言。

小嘉在直播，她手里的书正是超级爆款《蛤蟆先生》在《出版人》杂志发布的抖音书业KOL影响力排行榜上，小嘉运作的“小嘉啊”以206万粉丝名列第七，而在整个榜单上，她的账号是更新频次最低、单篇品效最高的账号之一。这个机灵中带着天然，甚至有些过度直率的90后姑娘仿佛有种魔力，能用几十秒的视频轻松完成许多营销编辑几个月乃至一年的工作绩效。今年是小嘉来到果麦的第三年。而在一年之前，小嘉并不知道自己有这样的力量。因为喜欢看书而加入果麦的小嘉最开始从事的是视频脚本、拍摄等幕后工作。当抖音在2020年突然崛起，成为图书销售的重要阵地，果麦的新媒体团队也迅速跟近，“好书博物馆”等一系列账号成为了出版圈探索抖音营销的先驱。这样过了差不多大半年，这个团队也敏锐地觉察到抖音内容生态的变化。“显而易见的，抖音的流量开始向真人出镜倾斜。”小嘉说，“说白了，第一批短视频账号的技术门槛不够高，太容易被他人模仿和复制，做的人多了，流量自然就被分散了。”也正是在这个时间点，果麦进入了全员触网的时代：不仅各个编辑部，库房、行政都在做直播。“我本来是负责帮大家录视频的那个人，但试镜的人太多了，大家就让我干脆试试看。没想到最后还真选中了我，理由也很粗暴：他们说我长得看上去不太像会骗人的样子。”这无疑是一个很具有果麦特色的选择。在做书领域，果麦一直秉持着精耕细作的节奏，传统而扎实，而在图书之外的果麦又是一个非常新锐的，甚至颇具互联网感的一个企业。“我们的逻辑就两个字：放手。”瞿洪斌说。在瞿洪斌看来，出版行业拥抱流量是这个时代的必然。“图书出版的3.0模式和互联网的3.0模式，在时间上几乎是一致的，2020年就是一个显著的分界线。”对此瞿洪斌有一套自己的理论：图书出版商业模式的1.0阶段，用那个时代最成功的出版人之一、长江新世纪的“闯将”黎波的话说：发行发行，只要发出去就行了。也正是这种粗暴，让2010年前的路金波能够用规模相对较小的策划团队吃透广阔的畅销文学市场。但到了2010年，情况发生了变化，一边是出版产能的过剩，另一边是移动终端取代图书，分走了居民文化生活中更多的闲暇，图书从卖方市场彻底转向买方市场的结果，就是如果还只顾发行，可能发出去的书连包都没拆就被渠道退回来了。路金波在此前的创业中因之碰过壁，因此在果麦的初创期，重视终端销售就被公司升格为战略。瞿洪斌至今仍对那段拼抢上架率的时光记忆犹新。作为公司的总裁，他终年跑在销售的第一线，去检查果麦的产品在各个书店的陈列位置。“如果重点书的陈列位置不好，后果就会很严重，当场开除人的情况也不是没有”，瞿洪斌说，“因为当时我们觉得，如果果麦不抢占货架，不抢占好的陈列位置，我们的图书根本就没法被读者看到，包括网店的优质的页面资源也是一样。”而到了2020年，情况又随之一变，“光追求上架率已经没有用了。”货架有限，图书无限，中国每年要生产30多万种新书，上哪去找那么多货架来陈列？当疫情轻松割裂了读者和书店的联系，而传统图书电商“检索——购买”的基本消费模型也在变得越来越低效。“好像一夜之间，不论是地面店还是电商，过去十年的逻辑都在崩塌。”瞿洪斌表示。伴随着旧系统的崩溃，新的消费逻辑也在重建，在瞿洪斌看来，这个正在到来的新阶段有一个关键词，那就是“流量”：“你必须有能力自己来制造流量、制造话题、制造热点，能把人吸引过来，然后再把它完成一种商业的转化，说白了就是可以变现。”这个逻辑的变化正好与互联网发展到以视频和商业直播为主的阶段相重合。“疫情的到来则加速了这个过程，本来出版的商业可能还会沿着原来的老路继续走一段，但现在我们发现原来的路已经完全走不通了，所以必须走互联网，走新媒体，走流量。”而路金波对此早有预判。或许是苦于电商的盘剥，或许是基于在互联网、影视等领域拓荒的体悟，早在2019年，他就把连接视作公司未来的核心战略：“工业时代的逻辑是分工，信息时代的逻辑是连接。什么是我所理解的新出版？那就是把一个不性感的、危险的、toB的生意重新变成toC。”

2040书店是果麦开发的新型线下书店空间，2040也是路金波希望果麦实现愿景的年份从数据上看，2020年，基于视频新媒体的爆发，果麦图书直销的占比相比往年翻了几番，突破了15%的大关，而这一比例在2021年有望突破30%。如果说路金波给出的是果麦在战略层面上的策划，那么以小嘉为代表的视频主播们就在用自己的实践获取来自C端市场的真实的反馈。做视频的这一年，小嘉账号的留言区里充满了来自五湖四海的声音：有在读的师范生告诉她，他要开始好好看书，不是为了其他的目的，而是要在以后把知识全部教给他的学生；也有一周要做几台手术的医生，在下班回家疲惫不堪的时候，被她分享的那些温柔瞬间所治愈，感慨活着真好……这些反馈是小嘉并没有料想到的，也让小嘉感觉自己仿佛正在变成一个日剧女主角，浑身充满着正向的力量。对于自己的现状，她很满意。“我一直在想，在抖音看我的短视频的这些人，是否真的如很多同行所言，是一个‘下沉市场’。”小嘉说。“我并不觉得他们是那种学习很好或者有很强学习欲望的人，但这并不妨碍在某些夜深人静的瞬间，他们想成为更好的人。”另一件小嘉未曾设想的事情是，她在改变自己、改变粉丝的同时，也在改变出版行业的某些“潜规则”，比如令许多出版人讳莫如深的库存问题。“死库存，任何出版企业都躲不开这个问题：一大堆库存在仓库里晾着，有的公司的库存码洋甚至高达几个亿。”瞿洪斌说。按照出版行业的既定方法，一本书印刷出厂超过一年，就要进行商业减值了，“长此以往，对利润也会带来很大冲击。”而小嘉的一条视频让他发现，过去被贴上死库存标签的产品也能救得活，甚至可以重新变成畅销书。启发了瞿洪斌的这个案例名为《长大了就会变好吗？》——一本在仓库里吃灰一年多的滞销书，仅靠小嘉一条抖音短视频的推送，一万七千册库存迅速卖光，又加印了3万册。“这就让我们产生了一种理想主义的想法。”瞿洪斌说：“当果麦的用户数能够达到一个亿的时候，这个公司就不再有死库存。因为任何一本书它总有它的受众，当他最终还剩下一万册、几千册的库存的时候，我们可以通过有针对性的推送就把它全部解决掉。如果我们能做到这一点，甚至会是出版史上的一次革新。”那么为何在出版行业拥抱视频流量的过程中，爆款、革新总是在果麦发生？果麦互联网产品部的负责人吴壮壮指出：这和果麦对于新媒体的战略规划是密不可分的。与其他同行不同，吴壮壮、小嘉所在的这个部门既不是市场部，也不是营销部、新媒体部，之所以以“互联网产品部”为名，是为了强调：一切新媒体账号都是独立的产品，无论是内容、运营还是管理，新媒体都独立于公司其他业务之外，能够形成自身完整的闭环。

果麦文化的互联网产品矩阵：累计可以覆盖5500万用户新媒体产品化在果麦由来已久。早在微博时代，果麦就开始设计自身的新媒体矩阵；从微博到微信，果麦运作的新媒体账号大多独立在公司之外，拥有稳定的广告收入。而进入视频时代后，随着果麦的全民触网，吴壮壮感觉这个部门愈发类似一家MCN公司：“我们有一支二十多人的团队，不仅有做内容的主编们，也有独立的电商组，能够承接所有平台所有账号上架、带货的需求。从去年开始，我们就没找公司要过钱，并能给公司带来营收的增量。”和出版同行相比，吴壮壮认为果麦对账号的运营能力已经达到一个非常成熟的阶段：“账号的培育需要时间，而如何用最短的时间帮助一个新号做出第一个爆款视频，我们已经有了系统的方法论和丰富的实践经验。”而这个团队与传统MCN机构不同的是，“它的底色依然还是出版，对内容的把控依然是我们最大的优势。”回到故事的开头，在保守和创新之间，果麦从来不需要掷骰子，当时代的狂飙呼啸而至，抓住它，是果麦不变的选择。
# 如何理解果麦 #

对话路金波

《出版人》：在出版业内，你是否觉得果麦是一个与众不同的存在？
路金波：我自己当然认为果麦是与众不同的。不过要理解果麦的这种独特性，与其从商业模式说起，倒不如从为谁服务说起。表面上看，果麦要做的生意很简单，无非就是读书、上网、看电影。为什么会选择这三件事？首先要从理解“我们”开始。2017年，公司的所有合伙人在杭州梅家坞开了开了整整三天的会，要讨论的事情很多，但最后都指向了一个问题：果麦为谁服务？在讨论的最后，我们得出了结论：果麦向“我们”自身提供服务。所以理解果麦的独特性要从自我认知开始，果麦一切的逻辑都是围绕“我们”展开。“我们”要去做一些自己喜欢且相信的事情——这个结论的逆否命题同样成立，也就是说，果麦决不能强迫任何一个人做他不喜欢或不相信的事情——就这样从公司成立一直做到了今天。《出版人》：今天果麦成功登陆创业板，你是否觉得上市同样是果麦实现自我认同的重要一部分？路金波： IPO的确是公司历史上的一座里程碑。不过就我的整个职业理想来讲，现在果麦还在上小学三年级。果麦内部有一个2040战略，之所以以“2040”为名，是因为我在企鹅兰登、讲谈社、小学馆这些同行的身上得出了一个结论：至少要花30年、两代人的功夫才能真正实现一个出版品牌。果麦是2012年创业的，而我希望可以到2040年，我65岁要走下坡路之前实现我的第一阶段的创业目标。果麦的目标是成为一个有学问的人，而这28年的路它现在才走了9年，一个9岁的孩子不就在上小学三年级吗？至于上市，它可能相当于我们上了一个好小学，而上一个好小学和未来成为一个博士、成为一个学者之间并没有什么必然关联。这是我现在对果麦真实水准的判断：它还很嫩，还有很大的成长空间。


《出版人》：在果麦创立之初，有媒体把“果麦”二字解读为“果然大卖”。你在创立果麦之前有丰富的操盘畅销书的经验，可能在当时做一本大卖的畅销书也不是一件非常困难的事情。但这种环境今天似乎已经不存在了。路金波：就品效而言，我们确实一度面临着下滑的压力。2014年是果麦品效的第一个巅峰，现在和那会相比肯定有所回落。品效往下走，我觉得主要原因还是供给侧竞品太多。7年前我们的头部作者——易中天、韩寒、安妮宝贝、冯唐都处在品牌的最高峰，那时候我们刚刚进入的公版书领域还是一片蓝海。然而在果麦很快探测出这片市场的潜力之后，竞争也随之加剧，间接导致了公司品效的下降。但我也不觉得这是个坏事。如果没有竞品，一本书很容易就大卖，反倒体现不出一家公司真正的实力。竞争越剧烈，你积累的内功才越有发挥的空间。这种竞争对企业的成长是非常有帮助的。果麦现在也有很坚强的头部，《小王子》、《皮囊》、《浮生六记》，有事没事加印10万册，累计到现在都是销量几百万册的超级畅销书。但果麦不能总靠这“老三篇”吃饭。过去我们的腰部产品是非常少的，现在我们全靠腰部活着。能卖到五到十万册的书，我们做了三百多种，其中还会有《蛤蟆先生去看心理医生》这样意外成为头部的惊喜。这些内容不是天生的赢家，是编辑一本一本做出来的。在头部作者之外，我们现在要更多依靠的是我们的几百位编辑，依靠我们发掘产品、包装产品、营销产品的能力。《出版人》：今天的果麦如何看待出版业务之于整个公司的价值？路金波：刚才提到果麦的出发点是直觉，是找相似的人，做他们喜欢的事。但在直觉背后，我们渐渐发现一切行为都有逻辑。排在最前面的，就是永远尊重出版。因为读书是一个青年知识分子生活中不可或缺的一部分，也是我们判断一个人是否可以成为果麦用户的前提条件。出版这件事在今天果麦的所有工作中占据超过80%的比重。《出版人》：这和业界对果麦的认知多少有点差异，因为我们知道果麦是业内最早涉足新媒体和影视的出版商之一，路老师此前有段时间似乎也一直在影视圈混。永远尊重出版，是你在经受IP改编领域的洗礼之后抛出来的概念吗？路金波：对于出版，我个人没有特别强的宿命感，我曾动摇过，也花了几年时间去看了看外面的世界。我是在实践的基础上通过理智的思考得出了这个结论。而从公司的层面上看，果麦对于出版的坚持其实是不曾动摇过的。公司如今有300多人，而外界认为果麦最热衷于做电影的那阵子，公司里全职参与影视业务的也只有一个工作室、三个人而已。现在我又逼迫所有人都去做书，投入在电影上的人力只有0.3个人——我个人只有三成左右的精力放在电影上面。今天的我可能不是个100%的出版人，但果麦永远是个出版公司。出版才是果麦的根系。《出版人》：在出版领域，果麦有哪些突出的方法论？路金波：我始终觉得出版是一门手艺活。这可能和我在农村度过了童年有关。出版在某种意义上和农业挺像的。有些出版人的逻辑是找到最好的种子、耐心地等它长大；还有些人可能更擅长吆喝，能把作物卖得很好。在果麦，我们一方面也关注种子、关注销售，但同时我们也关注阳光、土壤、肥料、水，希望能让我们作为出版者付出的心力成为作品的一部分。我尤其关注的是灌溉，是流量。所以我一直强调要建立流量池，把出版从一个toB的生意变成toC的生意。在这个万物互联的时代里面，任何的品牌、商业或服务如果失去了和用户的链接，都是非常危险的。工业时代的逻辑是分工，信息时代的逻辑是链接。什么是我所理解的新出版？就是把一个不性感的、危险的、toB的生意重新变成toC。《出版人》：为什么说toB的生意是危险的？路金波：一个公司，除了要有向上管理供应链的能力，还要有向下管理用户的能力。尤其是在这个信息化的时代，绝对不能让自己的咽喉掌握在别人手里。在一个文化企业所有的资产里面，最最重要的资产就是流量、是数据，我可以牺牲毛利、也可以牺牲速度，但我不能容忍把数据资产拱手让人。我们现在每天可以卖出几万本书，但是它都是通过当当、京东、天猫在卖，用户不掌握在我们自己手里，他们的电话号码电商有，我们没有。控制不了自己的销售和用户，这就是一个很危险的事情。我始终认为，一个强公司在信息、物流成本趋近于0的情况下应该做toC。谁是大家公认的大公司？苹果肯定算一个。当时乔布斯是在一片非议中建立了自己的零售店系统，而现在苹果至少有50%的销售都是基于自营。因为苹果控制了这部分销售，无论是电商还是信息服务商，都不能扰乱他们的定价，有折扣也得和苹果商量着来。反观我们这边，电商们423搞完还要搞618，618搞完又有店庆，弄得人非常痛苦，但又不得不跟。如果未来果麦50%的销售是来自自营，那我们当然就可以选择不跟。所以我觉得真正强的公司必须要控制自己的用户。

《出版人》：可是面对一个单一的出版机构，今天的图书电商在体量上已经难以撼动，那果麦要怎么做才能从电商身上把用户抢回来？路金波：那就要搞诺曼底登陆，开辟第二战场。这件事情已经在发生了。所以果麦从创立之初就投资新媒体，我们有一支强大的新媒体队伍，从微博时代就开始做，一直做到直播时代，无论是理念还是玩法，在整个出版行业还是比较超前的。有了新媒体，我们就可以发声：谁喜欢《皮囊》？谁买了《蛤蟆先生去看心理医生》？过来交个朋友吧！——通过这种形式，我们现在有效地连接了几千万用户，并在一步步地形成品牌，占领用户心智，提高复购率。《出版人》：然后呢？路金波：两个字：导流。果麦一年要出版50本文学书，过半是原创，所以我敢说我们是离最好的中国故事最近的人。我们还是出版业在影视行业尝试最多的机构之一。但这是否意味着IP授权这个生意就是从一点到另一点那么简单？我觉得并非如此。在纽约第六大道有两家很好的公司，它们的两栋办公大楼挨着，那就是兰登书屋和派拉蒙。这两家公司还成立了一个合资公司，去做基于兰登内容IP的电影，然而这家合资公司最终还是没逃过无疾而终的命运。我想说的是，文学和电影就好像这两栋大楼，看似离得近，实际上却是没法直接走通的，想从这头走到那头，必须要找到一条纽带。很多同行都觉得做影视、做IP最大的困难在于风险，但我们可以看到，果麦投资的五部电影，回报率都超过100%。我们之所以认为做影视风险高，是因为它跟做杂志、做书不一样，每个项目都是全新的，都得重新营销。如果项目是全新的、人是全新的，做起来的成本就会特别高，但有一个例外，那就是你自有流量。如果交到你手上的项目是《哈利·波特》这样在全球拥有海量读者的作品，是《复仇者联盟》这样拥有前作扎实铺垫的作品，你还会觉得风险很高吗？是不是只要把流程走一遍，就一定能获得收益？所以我在影视圈花了三年时间，得出了这样的结论：衡量一部电影，或者一个IP成败的并不是IP本身，而是它链接用户、或者说占领用户心智的能力。那第一我们还得回来做出版。做出版是为了检测一个IP是否具有占领用户心智的能力。第二个就是要做新媒体，新媒体是让用户对IP的链接从理念转向事实存在的关键环节。《出版人》：所以果麦大力投入新媒体，目的并非带动图书的营销，而是实现IP对用户的链接？路金波：可以这么理解。如果A是出版，C就是影视，二者之间没法直接相连的时候，我们就必须找到他们中间的那条纽带、那个B。在果麦，这个纽带是我们导入的初始流量。依托我们在出版、新媒体领域的积累，当果麦进行IP授权的时候，我们是带着用户的。这些用户的绝对数量可能就是几万人，但他们是种子级的优质用户。有了他们，我们在授权时就能“携万民以令天子”。一部电影的失败，在很大程度上可能是因为缺乏初始流量。韩寒的电影为什么100%会赢？内容好是一部分，更重要的是他自带10万个种子用户。我们知道这10万个人一定去打分，会决定对这部作品的评价风向。书也是一样。大家可能会觉得易中天没有之前那么火了，但在果麦《易中天中华史》每年依然可以卖出8000万码洋。其实在这套书上，我们没有投入什么营销预算。那我们靠的是什么？是果麦和易老师共建的，拥有180万粉丝的易中天微信公号、800万粉丝的抖音号、500万粉丝的微博号——有了这三座庞大的水库，你种的庄稼就不会旱死。《出版人》：这是不是也意味着，相对于IP变现，做好流量储备对今天的果麦更重要一些？路金波：IP就是种子，你如果不带化肥、不准备好水库，这颗种子死亡的概率自然很大，IP+流量才是这个时代生意的本质。在流量方面，我们要做的也不是单纯的储存。粉丝不是永远留存的，还要做引导和持续的服务。我们要建自己的流量池，这个池子不仅要天天挖，还要让池子里的水循环起来，给大家带来更多的活动与福利。所以在今天果麦的战略里，80%是出版，19%是互联网，剩下1%才是影视。在这个模型下，我们会出版更多优质的图书，通过出版业务带来内容数据库和优质IP，然后基于这些IP和内容数据库，开发互联网产品。它们将直接链接亿级用户，我们会不断努力让这个模型臻于完美，直至达成我们的愿景，在万物互联网上实现一个基于内容、IP、用户的新型出版、媒体、影视、教育、IP运营文化互娱集团公司。

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